Определение миссии это начальный этап планирования конечный этап планирования
Для определения ценностей образовательного учреждения можно провести мозговой штурм среди сотрудников, организовать работу в группах. Из большего количества ценностей выбирают 3-4 методом принятия решений в ходе дискуссии и голосования.
Миссия может быть собрана из выбранных ценностей.
Образовательное учреждение проводит исследования внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для образовательного учреждения, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения образовательного учреждения.
На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годовые оперативные планы. В плане работы всего образовательного учреждения обычно указываются крупные мероприятия по направлениям деятельности. Создаются также более конкретные годовые планы по подразделениям, в которых имеются индикаторы (показатели достижений) при выполнении тех или иных мероприятий. На основании годового плана составляются более детальные планы работы на месяц с высокой степенью конкретизации.
На этапе контроля результатов происходит сравнение реальных результатов с плановыми, а также корректировка действий образовательного учреждения в нужном направлении. Значение контроля очень велико, поскольку именно контроль устанавливает эффективность планирования в образовательном учреждении.
Стратегическое планирование
6.4. Процесс стратегического планирования и его этапы
Существуют несколько моделей процесса стратегического планирования.
А.И. Ильин полагает, что основными компонентами стратегического планирования выступают:
По мнению Д. Хасби, модель процесса стратегического планирования состоит из следующих блоков:
Некоторые отечественные ученые (В.И. Ляско, Л.П. Владимирова) процесс планирования видят в сопоставлении следующих элементов (рис. 6.3).
Другие считают, что процесс стратегического планирования должен состоять из следующих элементов (Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова) (рис. 6.4).
В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова в стратегическое планирование включают формирование стратегии, оценку стратегии, выбор стратегии.
Анализируя экономическую литературу можно сказать, что:
В связи с этим модель стратегического планирования может быть следующей (рис. 6.5).
Определив составные элементы процесса планирования устанавливается последовательность действий по стратегическому планированию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:
Содержание первых восьми этапов стратегического планирования было изложено выше.
На девятом этапе процесса осуществляется планирование по отдельным функциям, а именно: производства, маркетинга, материальных ресурсов, трудовых затрат, финансовых ресурсов, инвестиций, инноваций, социальных аспектов и др.
На десятом этапе производится документирование ранее произведенных исследований и расчетов. Стратегический план оформляется в виде единого документа с соответствующими основными показателями. Содержание стратегического плана может быть произвольным, так как данная проблема еще не достаточно проработана и не имеет общепризнанных рекомендаций.
Стратегическое планирование: значение планирования и этапы
Планирование – ядро стратегического управления. Оно обеспечивает достижение целей организации, мотивацию и контроль, служит основой для управления командой. Внедряя стратегическое планирование, компания определяет, что делать, чтобы достичь поставленных целей.
В функции стратегического планирования входит:
Этапы стратегического планирования
Определение миссии и целей организации
Философию и основную цель предприятия определяет миссия. Миссия способна рассказать о компании многое, в том числе:
Миссия направляет вектор работы в будущее. Миссия поможет сформировать ценности компании и показывает, на что направить усилия для достижения цели.
Миссия не должна зависеть от финансовых проблем и состояния предприятия на данный момент. Несмотря на то, что получение прибыли – причина существования организации, целью миссии не должна быть прибыль.
Детальное описание миссии для легкого управления и реализации процессов, называется целью.
Цель стратегического планирования характеризуется следующим:
Когда компания определилась с миссией и целью, начинается выстраивание стратегического управления и определение политики компании.
Стратегический анализ
Это анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
Стратегические планы должны строиться на фактах, на информации о рынке, клиентах, конкурентах. Для этого нужно провести исследования. Не обязательно заказывать их стороннему маркетинговому агентству. Внутренние эксперты, ваши сотрудники – кладезь полезной информации, которую нужно собрать, обработать, проанализировать.
Анализ проводится с помощью метода построения двухмерных матриц. С помощью анализа сравниваются подразделения, продукты, производства по определенным критериям.
Три подхода стратегического анализа:
Анализ включает в себя оценку окружающей среды. Это необходимо для изучения текущего положения организации на рынке.
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех составляющих:
Выбор и реализация стратегии компании
Стратегия определяет курс развития организации, определенный на долгий срок и затрагивающий все виды деятельности, формы продукции, человеческие ресурсы и положение организации на рынке.
Стратегия позволяет выбрать различные направления развития организации и определиться с лучшей альтернативой.
При стратегическом управлении необходимо учитывать:
Стратегия приводит компанию к достижению цели. Разрабатывать стратегию можно с помощью программ и процедур, которые характеризуются средне- и краткосрочными планами реализации стратегического управления.
Анализ стратегии начинается с вопроса: “Поможет ли выбранная стратегия достигнуть цели?”
Если ответ положительный, то дальнейший анализ по следующим пунктам:
Чтобы стратегия достигла цели, необходимо:
Оценка и контроль выполнения
Последним этапом будет оценка результатов реализации стратегии. Предыдущие этапы корректируются с помощью обратной связи.
Стратегическое планирование подразумевает динамичный процесс. Компании нужно постоянно оценивать ситуацию и определять последующий план. Для этого организация анализирует окружающую среду, в которой функционирует.
Компания ставит цель комплексно изучить возможности и угрозы внешней среды, сильные и слабые стороны организации с дальнейшей разработкой показателей компании на плановый период.
Резюмируя, стратегический план помогает понять, что компанию ждет в будущем, зная текущую ситуацию. Стратегическое планирование – это необходимое условие успеха в бизнесе.
Если заинтересовались, то для вас есть практический мастер-класс (бесплатно): “Как создается стратегия. Краткое руководство по проектированию будущего“. Материалы этого мастер-класса можно использовать как эталон для организации проекта разработки стратегии компании.
Процесс стратегического планирования: миссия, приоритеты, цели, KPI, инициативы
Детальное объяснение этапов стратегического планирования от миссии, видения и ценностей до приоритетов, целей, KPI и инициатив.
Существует 5 этапов процесса (5 уровней абстракции) стратегического планирования:
Этап 1. Определение основны параметров стратегии
Самым высоким уровнем абстракции стратегического планирования является обсуждение миссии, видения и ценностей.
Организации формулируют миссию и видение (далее вы найдёте некоторые пояснения по поводу разницы между этими терминами) по двум основным причинам.
1.1. Миссия/Цель: главная цель организации
На стратегическую карту помещаются некоторые стратегические цели.
Миссия является целью самого высокого уровня абстракции, контекстом остальны целей и действий.
Миссия BSC Designer
Упрощение процесса реализации стратегии посредством предоставления гибкого инструмента для автоматизации ССП, качественного и релевантного контента, а также обеспечения превосодного пользовательского опыта.
Примеры ороши и плои миссий
Отличным примером орошей и плоой формулировки миссии является компания Apple.
Хорошо сформулированная миссия вдоновляет команду. Плоие формулировки миссии являются слишком общими, скучными и не предлагают никакого направления действий. Дополнительные соображения на эту тему вы найдёте в посте Бернарда Марра, опубликованном в LinkedIn.
1.2. Видение: то, как организация видит будущее
Миссия представляет собой самый высокий уровень абстракции целей компании. С другой стороны, видение – это изменение горизонта восприятия с настоящего на будущее.
Видение описывает то, как организация видит будущее.
Видение BSC Designer
Предоставление организациям по всему миру эффективного инструмента для объяснения стратегии сотрудникам и для отслеживания её реализации.
1.3. Основные ценности: руководящие принципы организации
Основные ценности формируют каркас организации.
Основные ценности – это принципы, в соответствии с которыми работает компания.
Вне зависимости от того, чем занимается организация, её действия должны быть согласованы с ценностями. Поговорим о том, какими должны быть ценности и как правильно и внедрить.
Примеры основны ценностей
Как и типичные бизнес-цели, основные ценности формулируются по определённым семам:
Рассмотрим несколько примеров, сгруппированны по этим категориям.
Ценности в отношении клиентов
Ценности в отношении команды
Ценности в отношении продукта
Ценности лидерства и управления
Ценности в отношении устойчивого развития (на основе 3 основ устойчивого развития)
Ценности роста
Личные ценности
Декларируемые ценности и фактические ценности
Как часто мы наблюдаем, что компании декларируют:
Таким образом компании фактически сообщают сотрудникам: «Ценности – это лишь формальность!»
Для улучшения показателей эффективности недостаточно просто составить список ценностей. Неободимо действовать в соответствии с этими ценностями.
Сотрудники демонстрируют более высокую производительность, если действия высшего руководства компании соответствуют декларируемым ценностям. [2]
Что значит соответствовать ценностям?
Ценности BSC Designer
Деятельность BSC Designer соответствует следующим ценностям:
1.4. Проверьте свою миссию, видение, ценности и сложные ситуации
Слышали ли вы о компания, которые декларируют «ориентированность на клиентов», но не отвечают на и сообщения в течение недели?
Обнаружив расождение между своими действиями и ценностями, вы можете пойти по одному из дву путей: сделать ценности более реалистичными или пересмотреть своё поведение, чтобы действия соответствовали тому, что вы декларируете.
Корпоративные ценности всегда работают в спокойны условия. Проверьте и во времена кризиса!
1.5. Определение основны арактеристик стратегии в программе BSC Designer
Этап 2. Формулирование стратегии
По мнению Ричарда Румельта, («Good Strategy. Bad Strategy» [4] ), орошая стратегия включает три компонента (автор называет и «ядром»):
2.1. Принципы, которые помогают сформулировать стратегические гипотезы
Категория «стратегическое планирование» может объединять различные бизнес-инструменты, которые играют роль в формулировании рабочей стратегии:
Также полезно определить:
Этим список исчерпывается? Разумеется, нет. Набор инструментов менеджера включает и другие популярные инструменты.
2.2. Комментарий к стратегии
На следующем этапе неободимо конвертировать стратегическую гипотезу, сформулированную по определённым принципам, в стратегическую карту, которая включает конкретные цели, связанные причинно-следственной связью.
Стратегическая карта не может включать все все обосновывающие идеи, однако вы можете включить и в документацию, представляющую собой документ—комментарий к стратегии.
Документ-комментарий может представлять собой 2-3-страничный документ, объясняющий логику, которой подчиняется текущая стратегия.
Комментарий к стратегии в BSC Designer
Создайте новую инициативу и опишите в ней все обосновывающие идеи:
2.3. Стратегические темы
Из все возможны факторов успешной реализации стратегии неободимо выбрать несколько приоритетны пунктов.
Два популярны термина, описывающи этот выбор:
И выбор зависит от контекста. С точки зрения общей стратегии это могут быть:
Если, к примеру, мы водим в команду по продукции, которая сконцентрирована на совершенствовании товара, эти темы могут превратиться в нечто более конкретное:
Эти темы станут основой стратегии.
Различные авторы применяют к темам разные пододы. К примеру, в рамка ССП Каплана и Нортона [5] этими темами являются:
Поожим образом формулируются темы в рамка ещё одного подода, общи стратегий Портера [6] :
Ещё один популярный подод, Три горизонта McKinsey, концентрируется на упорядочивании мыслей о росте бизнеса. Он предлагает сфокусироваться на трё временны горизонта и соответствующим образом распределить ресурсы.
Фокус на одной из стратегически тем
Смыслом концентрации на нескольки основны приоритета является идея достижения совершенства в одной из эти тем и превращении её в ключевую компетенцию. Остальные темы также должны быть реализованы на достаточно высоком уровне.
Проблема чрезмерного фокусирования
Идея фокусирования не лишена недостатков. Решив, что фокус является ключом к успеу (чем он не является), компании перестают замечать возможности. В книге «Хорошая стратегия, плоая стратегия» Ричард Румельт пишет: «Было бы орошо, если бы фокусирование всегда означало повышение прибыли. Однако это не так».
Решение?
Присмотритесь к рассмотренной выше категории “Ценности роста”. Сделайте так, чтобы у компании было всё неободимое для инноваций. Ранее мы говорили о том, как организация может создать систему показателей для процесса инноваций.
Стратегические приоритеты BSC Designer
Стратегические темы в программе BSC Designer
Чтобы изменить стратегическую тему, перейдите во вкладку Контекст для цели или KPI:
2.4. Определение приоритетов стратегии для функциональны целей
Стратегические темы (приоритеты) помогают определить приоритеты организации высшего уровня. Как насчет приоритетов функционального уровня? Как можно сделать выбор для конкретны целей?
В этом случае отправной точкой для определения приоритетов станут стратегические темы. К примеру, мы можем отсеять идеи, которые не имеют отношения ни к одной из стратегически тем. Даже после этого у нас останется длинный список целей. Как расставить приоритеты?
Существует множество методов решения этой задачи:
По сути, все они заключаются в определении конкретны параметров (более конкретные приоритеты с учетом стратегически тем) и оценке целей в отношении эти параметров.
Процесс оценки может заключаться в простом помещении цели в четыресекторную матрицу приоритетов или в мультифакторной приоритизации в соответствии с несколькими параметрами и и весом (важностью). В этой статье мы обсудили несколько пододов к расстановке приоритетов, а также конкретные методы вычисления балла приоритета.
Этап 3: Описание стратегии
Мы начали с миссии, определяющей цель высшего уровня абстракции. Затем мы поговорили о стратегически приоритета, наодящися на более низком уровне. Что дальше? Бизнес-цели!
3.1. Бизнес-цели и идеи
Бизнес-цели являются более конкретной частью стратегии компании.
В предыдущей статье мы обсудили два типичны вопроса о бизнес-целя:
3.2. Стратегическая карта
Термин стратегическая карта популяризовали авторы сбалансированной системы показателей, являющейся фреймворком для реализации стратегии. Эта модель предлагает четыре перспективы для описания стратегии:
У каждой цели на карте обязательно должны быть:
3.3. Конкретизация целей при помощи KPI
Миссия компании наодится на высочайшем уровне абстракции. Ниже располагаются стратегические приоритеты, являющиеся основой стратегии, далее – более конкретные, но недостаточно детализированные бизнес-цели.
Как можно сделать цели ещё более конкретными? И нужно квантифицировать (определить количественно)!
Для примера возьмём цель Поддержание отличны условий для команды. В численной форме её можно представить различными способами:
Мы можем рассмотреть:
Конкретный пример мы разобрали в статье о KPI безопасности.
KPI не только конкретизируют цели, но и являются эффективным инструментом отслеживания реализации стратегии.
Показатели действия и результата
В идеальны условия с каждой целью должен быть связан по крайней мере один показатель действия и один показатель результата. Здесь мы обсудили разницу между ними.
Безусловно, для эффективного мониторинга реализации плана неободимо определить соответствующие цели, численные пороги и ориентиры.
Наождение показателей
Нельзя просто скопировать индикаторы из списка популярны KPI.
Пододящий показатель должен быть сформулирован во время обсуждения стратегии.
Индикатор должен соответствовать бизнес-целям и пройти проверку (то есть быть измеряемым, реалистичным и согласовываться с бизнес-целью). Для начала работы с показателями используйте этот KPI-шаблон. Другие идеи о показателя и и проверке были рассмотрены в этой статье: «Система KPI [8] «.
3.4. Инициативы или планы действий
Мы перешли от очень абстрактной стратегии к относительно конкретным целям, измеряемым при помощи KPI. Конечным уровнем абстракции стратегического планирования является реализация, контролируемая планами действий и инициативами. Здесь нам пригодятся навыки управления проектами, понадобятся определенный бюджет и сроки, более конкретные приоритеты и полный контроль за реализацией.
Пользователи BSC Designer могут согласовать инициативы с бизнес-целями или KPI, назначать бюджет, сроки и ответственны сотрудников:
3.5. Бюджет стратегии
Побочным продуктом описания стратегии является возможность примерно оценить бюджет стратегии — стоимость её будущей реализации. Я не выделяю бюджетирование в качестве отдельного этапа, поскольку стратегическое планирование не должно к нему сводиться.
В контексте реализации стратегии нас интересует общая оценка бюджета:
Общий бюджет системы показателей – это оценка стоимости реализации описанной стратегии.
Этап 4. Каскадирование стратегии
В целом, согласование (каскадирование) стратегии — это обсуждение бизнес-целей, призванное объяснить участникам, как желаемый результат может быть достигнут на определённом уровне бизнеса (согласование бизнес-целей, инициатив и планов действий), а также как можно измерить успе и неудачу (согласование соответствующи показателей). 
Стратегия нужна не только топ-менеджерам (Уровень 1). Каждый в компании, включая подразделения бизнеса (Уровень 2) и сотрудников (Уровень 3), должен понимать стратегию и то, как конкретная работа связана с достижением конечной цели (видения компании).
На диаграмме согласование стратегии представлено в качестве отдельного сектора, однако оно не должно восприниматься как отдельный этап стратегического процесса.
Двунаправленное каскадирование:
Процесс согласования не должен осуществляться сверу вниз. В идеальны условия он является двунаправленным.
Это означает, что менеджеры отделов должны начать участвовать в обсуждении стратегии на ранни этапа. В этом случае стратегия станет отражением различны точек зрения и, в результате, будет более реалистичной. Наилучшей реализацией этой идеи является подод Catch ball, который является частью метода Хосин Канри.
Каскадирование в BSC Designer
При помощи BSC Designer вы можете создавать отдельные системы показателей для каждого подразделения и связывать и так, как вам это нужно. В рамка этого подода вы можете создавать не только иерарические, но и более гибкие связи в стиле OKR.
Этап 5. Реализация стратегии
Завершив процесс формулирования и каскадирования стратегии, вы можете начать её реализацию. Хорошо описанная, четкая стратегия станет системой навигации вашей компании.
Стратегическое планирование и ПО для реализации
Стоит ли пользоваться ПО для реализации стратегии? Безусловно, для фиксации идей, касающися стратегии компании, вы можете использовать такие популярные инструменты, как MS PowerPoint или MS Excel.
Действительно, Excel прекрасно пододит для построения прототипа стратегической системы показателей.
Хорошей инвестицией может стать специализированное ПО для реализации стратегии.
Здесь вы найдёте видеообзоры некоторы инструментов для автоматизации ССП.
Реализация стратегии в BSC Designer
BSC Designer — это ПО для реализации стратегии, признанное профессионалами бизнеса по всему миру. Программа может помочь вам в следующи областя:
Часто задаваемые вопросы
Вы можете задать вопрос в комментария к этой статье или связаться с нашей командой. Далее вы найдёте некоторые вопросы, которые задавали нам клиенты.
В чем разница между миссией и видением?
Термины «миссия» и «видение» нередко заменяют друг друга в речи. Некоторые авторы утверждают, что миссия является целью организации, другие используют это же определение для слова «видение». Иные специалисты решают эту проблему посредством использования одного из дву терминов.
В этом контексте мой основной совет прост:
Договоритесь об использовании терминов внутри организации
В этой статье я объясняю подод, который используется в BSC Designer. Благодаря своей простоте (см. диаграмму в начале статьи) он подошел многим нашим клиентам.
Какова роль стратегических сессий в стратегическом планировании?
Стратегические сессии, соответствующие процессу стратегического планирования, сосредоточены на нескольких появляющихся задачах и ограниченном числе заинтересованных сторон.
Начальную общую стратегию можно разработать за день. С течением времени она будет развиваться на регулярных стратегических сессиях.
Каковы преимущества формальны миссии, видения, приоритетов?
Все ли организации записывают свои ценности и видение? Далеко не все. К примеру, стартапы сначала создают что-то полезное, тестируют идею. Когда же наступает пора искать инвесторов, они более формально описывают то, что было сделано к данному моменту.
Значит ли это, что сначала у ни не было ценностей, видения или миссии? Стартапы не были лишены и, однако это были личные ценности, видение основателя и миссия, сформулированная как гипотеза (у нас имеется продукт и, вероятно, людям он понравится).
У любой организации есть ценности и видение, однако не все компании описывают и в формальном документе.
На мой взгляд, формальное описание миссии, видения и ценностей обладает рядом преимуществ:
Как всё это работает для BSC Designer
Если кто-то спрашивает меня о том, что делает компанию BSC Designer особенной, я отвечаю, ориентируясь на наши ценности:
Что такое внедрение стратегии (strategy deployment)? Можно ли сравнить его со стратегическим планированием?
В действительности не существует договорённости об использовании термина, который описывает рассмотренный ранее процесс. Иногда его называют «стратегическим планированием» или «формулированием стратегии».
Одним из альтернативны имён является стратегическое развёртывание/внедрение (strategy deployment), которое является частью модели Хосин Канри.
По сути этот термин означает тот же процесс, который начинается с высши уровней абстракции и продвигается к более низким уровням, которые определяют показатели эффективности и планы действий.
Могут ли измениться миссия и видение?
Многие консультанты по стратегии утверждают, что меняться они не должны, однако я не могу с этим согласиться. Если личные ценности человека меняются в течение его жизни, то почему организация должна оставаться неизменной?
Хорошим примером изменения миссии бренда является Zappos. Тони Шей, исполнительный директор компании, говорит об этом в своей книге [9] :
Могла ли Zappos или любая другая компания начать с такого смелого обещания, как «Доставляем счастье»? Вряд ли…
Zappos встроила в свою ДНК фокус на клиента в 2009 году, а фраза «Доставляем счастье» стала лучшим объяснением миссии или обещания бренда.
Обзор процесса стратегического планирования
В рамка бесплатного курса по стратегическому планированию мы сделали видеообзор стратегического процесса. Вы можете присоединиться к бесплатному курсу или посмотреть обзорный видеоролик ниже:
Резюме
Перечислим основные этапы стратегического планирования:
В комментария к статье вы можете задать вопрос или поделиться своим мнением.